《左传》中有关“长勺之战”一节历来被奉为记叙战争一类文章的经典，其鲁庄公作为“肉食者”的“鄙”和曹刿作为“素食者”的“远谋”随着《曹刿论战》一文多年来稳扎初中语文教材而盖棺定论。但我却从此文中分明读出了一个学校管理者应有的六项修炼。 

第一项，还是胸怀。 

曹刿何许人也，长勺之战前乃一“素食者”，一介平民，从他回答“其乡人”的一句 “肉食者鄙，未能远谋。” 的话可以看出他的狂傲，就是这样一个人，鲁庄公不仅“亲切”接见，而且面对曹刿咄咄的“何以战”和毫不留情的“点评”，一一据实答来。尤为可贵的是，最后还答应了仅一面之交的曹刿“战则请从”的要求。 

鲁庄公能如此对待曹刿，是因为他富有一种博大的胸怀，而这种胸怀是以政治远见和人生境界为主要特征的。弥勒佛之所以能够“开颜便笑”，是因为他的“大肚能容”，有“容”才能“笑”，有“笑”就会“容”，所以叫“笑容”。反思一下，我们为什么容不下那些“刺头”员工？（殊不知大凡“刺头”者，大都有真本领）是否是因为我们的肚量不够大？我们站在海滩边，看大海波涛汹涌，一浪高过一浪，可是当我们乘上飞机在高空俯视大海时，却是水平如镜，“凌空乃知海波平”，当我们生活中的烦恼如同巨浪一样不断地向我们袭来时，反思一下，是否还因为我们的高度不够高呢？我们在欣赏“长勺之战”的“著名”时，在惊叹曹刿的杰出智慧才能时，是否也应庆幸一下鲁庄公的博大胸怀呢？换个角度，曹刿之所以敢在鲁庄公面前放言，是否也是“远见”了鲁庄公的胸怀呢？ 

第二项，平等意识。 

曹刿与鲁庄公可以说是地位悬殊，你看那“三问三答”，那哪里是君王对臣民的回答，分明是朋友之间的促膝谈心甚至是学生对先生的恭恭敬敬的“答教”。战争中，“公与之乘 ”俨然已是患难与共的兄弟了。战后的“公问其故”又成了一个虚心求教的学生。可以说，没有平等意识，别说与鲁庄公谈论国是，就是见上一面怕也怕不可能，应该说，鲁庄公的“侯门”是对平民开放着的，这种开放，源于鲁庄公的平等意识。当然我这里只是通过《左传》的片言只语进行大胆推测，并不是去做历史考证。 

反观我们一些学校，“官为本”思想还是很浓厚的，校长是学校等级的塔尖，尤其是“校长负责制”，更让有些校长高高在上，他们长期不做研究、不读书，校园里也鲜见他（她）的身影。就是与老师打个照面，也是“哼哼”几声，老师们畏之若虎。一支没有民主、平等意识的教师团队，如何能生长出民主、平等的课堂，没有民主、平等的课堂，何来学生民主、平等的现代意识。难怪有学者惊叹：中国的校长不像校长，倒像官员。这句话是很耐人寻味的。 

第三项，员工第一。 

你看鲁庄公对“何以战”的三次回答： “衣食所安，弗敢专也，必以分人。”“牺牲玉帛，弗敢加也，必以信。”“小大之狱，虽不能察，必以情。” 将“衣食”分给身边的人、对神据实以告、以实情处理案件，这在2700多年前奴隶社会，实在是一种了不起的行为。正因为如此，鲁庄公的军队在强大的“ 齐师伐我 ”的危机中能迅速结集，在战场上听从号令，从而最终取得长勺之战的胜利，一战而让鲁国休养生息了一年之久。 鲁庄公，也正是凭借这种“取信于民”的一贯思想，承袭鲁桓公担任鲁国君主在位32年之久。 

春秋时期的齐与鲁是邻国，齐是一等国，在春秋时期并国35国；鲁是二等国，并国9国，力量悬殊，“齐师伐我”后能迅速结集军队“公将战”，战争中攻之则胜，逐之则赢，没有民心所向，再好的战略时机也是望洋兴叹。这也是鲁庄公长期经营“民心策略”的必然结果。 

当大家把“学生第一”奉为圭臬的今天谈“员工第一”似乎有点逆潮流，但越来越多的学校开始关注员工（教师）的工作环境（包括人文环境）、进修、薪酬等，有调查表明：吸引员工最为主要的三项因素分别是：员工发展计划（78%）、对员工的奖励和肯定（60%）、薪酬福利（56%），其次是培训计划（40%）、工作环境（28%）和工作内容（25%）。 “员工第一”这个观点，其实揭示了人本管理与绩效之间的直接关系。对于学校管理，我们一直在大谈全面质量观、学校文化、特色等 ，但问题是能做好这些的学校很多，真正杰出却并不多，而杰出的学校，除了做好上述这些之外，还需要做好的（而且也许是首先要做好的）就是人本管理。人本管理才是通向杰出的唯一的通行证。 

所以，我们认为，“员工第一是学生第一的前提与保证”。 

第四项，从善如流。 

长勺之战中曹刿审时度势，及时提出了四项建议，“未可”、“可矣”、“未可”、“可矣”，鲁庄公一一采纳。这四句话是曹刿向庄公的进言建议，而不是对全军的命令。但是鲁庄公身为国君，放下君主的架子，不固执己见，察纳雅言，不断采取曹刿的正确的指挥方案，所以大获全胜。《国语·周语下》：“谚曰：从善如登，从恶如崩。” 如果鲁庄公不能放下统治者的架子，在战争的任何一个环节稍一坚持，后果不堪设想。我们说鲁庄公是从善如流，这里有两个关键，一是准确判断曹刿的决策是“善”策，也就是说是正确意见，二是迫于战场瞬息万变的形势必须迅速将建议转化为命令，要“如流”般。《左传·成公八年》中说“从善如流，宜哉!” 

这点从善如流的品质绝非人人都有的，很多教育管理者，莫说“如流”，就是“从善”也成问题，听不得别人不同意见，甚至打击持不同政见者，既缺少“从善”的胸怀，又没有对“善”的智慧判断，我行我素，把“校长负责制”演绎为“校长特权制”、“校长家长制”。 

第五项，大胆放权。 

曹刿要“ 战则请从 ”，鲁庄公欣然应允，且“ 与之乘 ”，战斗中“ 公将鼓之 ”，曹刿说 “未可”， 鲁庄公立即停止了进攻。“ 齐人三鼓 ”后，曹刿说 “可矣” ，鲁庄公下令攻击。“齐师败绩”后，鲁庄公“将驰之”又是言听计从。 把长勺之战的指挥大权完全交给了曹刿。正是因为鲁庄公的开明之举，才使得曹刿能够得心应手地运筹帷幄，以少胜多，以弱胜强，在历史上写下辉煌的一页。 这里固然有鲁庄公胸怀和远见的一面，从管理者的品质的另一面来看，这还是一种胆识。 

有些学校管理者，整天忙忙碌碌，让人看了心直疼，而有些则优哉游哉，生活十分潇洒。忙忙碌碌的人拣了芝麻丢了西瓜，优哉游哉的人学校井然有序。何哉？是否放权使然。 尼克松在其《领导人》一书指出：“领导人在安排使用精力上必须记住一个压到一切的目标：干大事。”何谓“大事”，从管理上讲，领导的重要职责在于制定战略和决策，之后就是在战略的领导下如何推进发展，换句话说就是：决定正确的事，选定正确的人，创造正确的条件，保证学校发展的战略推进。要做到这一点，在战略和决策之后，领导最关键的就是给恰当的人委以恰当的事，这就是分权和放权。像鲁庄公，在“齐师伐我”的紧急情况下，是“战”还是“降”，这是“大事”；“如何战”则是由将军们（中层）去决定了。事无巨细，必躬亲，势必伤及自己的身、伤了中层的心，他们的积极性、创造性也丧失殆尽。 

当然，放权不是放羊，放权后学校领导更要善于洞察全局，抓大放小，以小察大，强化组织信息系统的建设，增强组织的信息透明度，尽可能减少与下属行为和效果间信息的不对称。

第六项，实事求是。 

长勺之战“ 既克 ”， “公问其故”。评论家认为这又一次显示出鲁庄公的“鄙”——战争胜利了，而国君还“不知其故”！乍一想，似乎有理；细一琢磨，我们何尝不能看到他的实事求是的一面：“知之为知之，不知为不知”。“公”能“问其故”，这证明他能够认识到自己的浅薄和无知的一面；但他不掩饰，不羞于向地位低下的人求教，除了具有谦逊的胸怀之外，更需要有一种战胜虚伪的勇气！鲁庄公的这种圣明之举，就在今天也不是所有管理者能做到的。况且，在军事理论尚未完全建立的春秋年代，曹刿的那点“理论”可以称得上是“高科”理论了，鲁庄公何“鄙”之有？ 

博大胸怀、平等意识、员工第一、从善如流、大胆放权、实事求是，此等“六项修炼”，何有于我哉？  

 

《曹刿论战》原文： 

十年春，齐师伐我。公将战。曹刿请见。其乡人曰：“肉食者谋之，又何间焉？”刿曰：“肉食者鄙，未能远谋。”乃入见。问：“何以战？”公曰：“衣食所安，弗敢专也，必以分人。”对曰：“小惠未徧，民弗从也。”公曰：“牺牲玉帛，弗敢加也，必以信。”对曰：“小信未孚，神弗福也。”公曰：“小大之狱，虽不能察，必以情。”对曰：“忠之属也。可以一战。战则请从。” 

公与之乘。战于长勺。公将鼓之。刿曰：“未可。”齐人三鼓。刿曰：“可矣。”齐师败绩。公将驰之。刿曰：“未可。”下视其辙，登轼而望之，曰：“可矣。”遂逐齐师。 

既克，公问其故。对曰：“夫战，勇气也。一鼓作气，再而衰，三而竭。彼竭我盈，故克之，夫大国，难测也，惧有伏焉。吾视其辙乱，望其旗靡，故逐之。”